La mise en conformité avec la CSRD va demander beaucoup de travail aux entreprises, car elles devront publier de nombreux indicateurs couvrant des domaines très divers.

D'ici 2028, le nombre d'entreprises françaises devant publier un rapport de durabilité augmentera de 7000. De nombreuses PME, avec des ressources limitées, seront concernées par cette nouvelle obligation. Les entreprises déjà soumises à la DPEF devront ajuster leurs dispositifs existants pour inclure les nouvelles informations requises.

Pour limiter la charge liée à la production des rapports de durabilité pour les entreprises, il est crucial de réduire les tâches à faible valeur ajoutée. Cela nécessite d'anticiper les besoins d'industrialisation, souvent négligés aujourd'hui. L'urgence de produire rapidement les premiers rapports dans des délais serrés rend indispensable une réflexion structurée sur quatre dimensions clés pour les travaux futurs.

 

Sur le modèle opérationnel et la gouvernance qui permettront d’organiser les travaux. L’hétérogénéité des données à produire va requérir la mobilisation d’un grand nombre de fonctions dans l’entreprise – Direction du Développement Durable, Direction Métiers, Direction Financière, Direction des Ressources Humaines, Direction des Systèmes d’Informations, … impliquant une clarification de la gouvernance. Ainsi, l’organisation, les rôles et responsabilités des différents contributeurs, les processus de collecte et de production du rapport, ainsi que la comitologie devront être précisés.

 

Sur la convergence nécessaire entre les processus de reporting / d’élaboration budgétaire liés aux objectifs financiers et extra-financiers. L’impact de la transition vers un modèle plus durable et les objectifs que se fixe l’entreprise sur les critères extra-financiers ont un impact en termes de Chiffre d’Affaires, de Capex et d’Opex. Ces éléments doivent naturellement être pris en compte dans le processus budgétaire financier comme dans l’analyse de la performance financière.

 

Sur l’outillage encore. L’industrialisation de la production du rapport de durabilité passe par la mise en œuvre d’outils qui faciliteront la collecte des données, la production des indicateurs, la collaboration entre les acteurs, la traçabilité des données et les calculs. Cet outillage, et l’architecture dans lequel il s’inscrit, doivent faciliter les liens entre le financier / l’extra-financier et l’analyse de la performance globale de l’entreprise. Choisir un outil conforme aux exigences réglementaires est une priorité. Il convient également de s’assurer que cet outil permettra, au-delà de la production du rapport, d’assurer le pilotage du plan de transition et le suivi de sa mise en œuvre. Nous constatons que beaucoup d’entreprises pensent avoir répondu à l’enjeu d’industrialisation en choisissant un outil. Rien n’est plus faux. L’outil ne règle rien si le modèle opérationnel n’est pas défini. Il faut mettre en place des actions pour gérer le changement et soutenir le déploiement. Il est aussi important de donner du sens au projet. Enfin, il faut planifier la collecte et l’alimentation des données.

 

Ce sujet de gestion de la donnée constitue la quatrième dimension structurante. La production du rapport de durabilité, fût-elle outillée par une plateforme, nécessitera toujours un travail de collecte de la donnée et la mise en place d’une gouvernance de la donnée structurée. C’est un point aujourd’hui mal anticipé. Il est pourtant critique car complexe et chronophage. Contrairement au reporting financier pour lesquelles les données sont maîtrisées, les indicateurs à produire vont s’appuyer sur des données très hétérogènes. Ces données sont mal connues faute de disposer d’une cartographie des données de l’entreprise. Lorsqu’elles existent, elles sont généralement silotées dans les systèmes d’information de l’entreprise – ce qui implique de travailler sur l’architecture de données pour tenter d’industrialiser et de fiabiliser le processus de collecte. La qualité des données source est également sujette à caution. Contrairement aux données financières, ces données sont moins bien maîtrisées car non critiques à l’activité quotidienne de l’entreprise. Cela peut affecter la qualité et la fiabilité des indicateurs. Il est donc nécessaire de mettre en place un dispositif de gouvernance des données pour assurer la fiabilité du reporting de durabilité, les analyses et prises de décision qui sont induites, mais également, de sécuriser les contrôles qui seront réalisés par la tierce partie mandatée. 

 

On le voit à travers ces illustrations. L’industrialisation du rapport de durabilité passera par l’engagement d’un véritable projet à part entière impliquant des compétences pluri-disciplinaires – experts de l’ESG, de la transformation de la fonction finance, des systèmes d’information, de la data, de la conduite du changement, … C’est la condition pour permettre aux entreprises de fiabiliser le rapport CSRD, de réduire la charge induite par les activités à « faible valeur ajoutée » et de se focaliser sur les enjeux de transformation des Business Models qu’impliquent les ruptures majeures liées à l’évolution vers un modèle plus durable.

Tribune reprise par Confinews